獨自一人在外工作了幾年,都沒好好陪伴家人

經過幾年的努力,終於存了一筆錢可以帶家人出去好好的玩一下了

出去玩的旅遊品質是很重要的,當然如果同樣的回質,卻能省錢也不賴

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商品訊息描述:

主要設施

  • 397 間客房
  • 餐廳
  • 供應早餐
  • 自助停車
  • 空調
  • 每日客房清潔服務
  • 自助洗衣
  • 會議室

闔家歡樂

  • 冰箱
  • 獨立浴室
  • 免費盥洗用品
  • 每日客房清潔服務
  • 洗衣設施
  • 平面電視

鄰近景點

  • 位於新大阪
  • 梅田藍天大廈 (3.2 公里)
  • 梅田藝術劇場 (2.6 公里)
  • 綱敷天神社 (2.8 公里)
  • 大阪能樂會館 (2.8 公里)
  • Grand Front 大阪 (3.1 公里)


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下面附上一則新聞讓大家了解時事

(中央社首爾3日綜合外電報導)南韓國防部今天表示,美國與南韓國防部長同意今年在南韓部署美國反飛彈系統「終端高空防衛系統」(THAAD,又稱薩德),來對抗北韓所構成的威脅。

路透社報導,美國國防部長馬提斯(Jim Mattis)前來首爾進行2天訪問,會晤國防部長韓民求等南韓高層官員。

馬提斯與韓民求會晤後,南韓國防部發表聲明說:「兩位部長同意按照計畫,在今年部署並執行單獨針對北韓飛彈威脅所祭出的防禦系統THAAD。」(譯者:中央社周莉芳)1060203

工商時報【鍾志恆】

金融時報報導,有些執行長能挽救企業免於倒閉,有些則能把本已優秀的企業推往另一個高峰,但像樂高(Lego)執行長納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)那樣,上台12年就同時達成這2大任務的卻是少之又少。

現年48歲優惠專區的納氏去年底卸下執行長的職責,並將在今年5月成為樂高董事長。他從小就喜歡樂高積木,直到現在也沒改變對樂高積木的興趣,但曾經擔任麥肯錫顧問公司顧問的他在2004年臨危受命成為樂高執行長時,卻沒有任何童年時的夢幻。

他當時簡潔有力地提出5個經營階段:求生存、決心、緩步成長、加快成長、跳躍式成長。

納氏是首位非創辦人克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)的家族成員出任樂高執行長。他上任的首要任務是讓公司停止虧損,因為當時外界已預計持續虧損和過度擴張的樂高隨時會倒閉。

為了讓財務止血,納氏嚴控公司的現金部位、不斷賣出像主題公園和電玩等非核心的業務、並持續為樂高的組織瘦身。像海外的駐點不是縮編就是關閉,讓其丹麥總部所在的比隆再次成為集團的中心。

渡過求生存的階段後,他接下來專注於生產力和定位。除了把大部分的積木生產轉往匈牙利和墨西哥等生產成本低的地方外,還努力重振樂高的品牌地位。

在2009年到2011年期間,他認為公司已到了第3階段,能重新恢復業績成長。但他強調,每當公司的業績成長,各種問題就會被拋諸腦後;成長就像糖衣那樣,會把問題覆蓋起來。

隨著樂高的經營愈來愈成功,公司又遇到新的問題。2012年,樂高年營收平均成長17%,但得不斷因應情況來維持成長率,甚至追求更高目標。

納氏為此而成立一個20人的管理小組,在每個月一次的行政委員會上對公司高層做報告。他的想法是讓樂高的供應鏈能繼續順利運作。他說,若要在產品設計上做決策,就必須考慮到生產的問題。

2014年是納氏當初提出5個階段的最後一個,因為樂高已排除萬難而不斷壯大。

儘管如此,納氏始終懷著危機意識。因為在公司壯大後,原先的成功方法,就不能再保證成功下去,因為新的問題也會伴隨而來,像行政作業上的形式主義就是其中之一。當公司規模愈大,這問題就愈大,也愈難找到合適的人才,也很難維護企業精神。飯店比價

像樂高在中國設新廠房,來服務這個持續快速成長的亞洲市場,但不管是納氏抑或承接他成新執行長的佩達(Bali Padda)都要極努力去確保中國廠跟其他地區的廠房有同樣的文化與價值。因此,在雙首長制原則下,中國廠會有1名具經驗的樂高總經理,跟1位新的中國總經理一起合作。

樂高已在倫敦、新加坡和上海都設有辦公室,但這讓樂高又遇到納氏2004年上台時的因擴張所引發的問題。納氏說,比隆仍然是公司的中心,而當地的新總部大樓也在興建當中,外觀是讓人印象深刻的樂高積木屋以呈現公司的品牌。他強調樂高很謹慎地不失去自己的靈魂。

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